Strategie van podiumkunstinstellingen in roerige tijden

Bezuinigen voor de bühne: de strategie van podiumkunstinstellingen in roerige tijden

Nederlandse podiumkunstinstellingen hebben te maken met (sterk) teruglopende of soms zelfs compleet weggevallen subsidies. Inkomsten uit sponsoring en donaties verminderen en compenseren de weggevallen subsidies niet of onvoldoende. Ook publieksinkomsten blijken gevoelig voor het zware economische weer van de afgelopen jaren. Daarnaast wordt de maatschappelijke meerwaarde van podiumkunsten bevraagd, met als gevolg het discours dat de afgelopen jaren rondom de cultuursector ontstond, waarin termen als ‘tromboneclubje’ en ‘linkse hobby’ niet van de lucht waren. Die tweeledige druk op instellingen (financieel en maatschappelijk) was uitgangspunt voor een onderzoek naar de strategie van podiumkunstinstellingen. Daarvoor zijn interviews gehouden met de leiders van tien Nederlandse podiumkunstinstellingen met een landelijke uitstraling die in 2013 zijn geconfronteerd met een korting die varieerde tussen de 15 en 100 procent. De onderzochte instellingen zijn: Residentie Orkest, Nederlands Symfonie Orkest (Orkest van het Oosten), Het Gelders Orkest, Toneelgroep De Appel, Het Toneel Speelt, Nieuw Ensemble, Nederlands Blazers Ensemble, Scapino Ballet, Het Internationaal Danshtheater en de Nederlandse Reisopera.

De uitkomsten van de interviews en andere voor dit onderzoek vergaarde data, zijn geduid met behulp van literatuur uit de bestuurs- en organisatiewetenschap, onder meer ontleend aan Harvard-hoogleraar Mark Moore. Prominent in zijn werk over de strategie van non-profitinstellingen is de zogenaamde strategische driehoek die uit drie kernelementen bestaat: publieke waarde, operationele capaciteit en legitimiteit en steun. Een strategie slaagt dan ook alleen als deze:

1.      bijdraagt aan het bereiken van de missie van een organisatie (publieke waarde),

2.      organisatorisch haalbaar is, en

3.      kan rekenen op de steun van de buitenwereld.

Als een van de elementen te weinig aandacht heeft gekregen in het formuleren van een strategie, is de strategie waardeloos.

Een variëteit aan strategieën

In het omgaan met financiële druk zijn in het onderzoek 14 verschillende strategieën geïdentificeerd, variërend van het flexibiliseren van het personeelsbestand, tot het vergroten van commerciële activiteiten, het opzoeken van de buitenlandse markt, en het maken van scherpe keuzes in artistiek beleid.

Bij deze strategieën valt met name op dat een strakke begrotingsdiscipline zonder uitzondering het uitgangspunt vormt bij het uitzetten van artistieke plannen. Een respondent zegt daarover: ‘Je koers moet je laten bepalen door de beschikbare middelen. En soms moet je je ambities dan bijstellen.’ Behalve de kostenkant van de begroting, zijn ook de verwachte inkomsten uit kaartverkoop richtinggevend. Deze worden al in het eerste stadium van het proces van artistieke programmering meegenomen. Als een instelling verwacht voor een bepaalde productie onvoldoende kaarten te kunnen verkopen, wordt deze niet geprogrammeerd, hoe overtuigend of wenselijk de voorstelling in artistiek opzicht ook is. Hier is te zien dat de drie kernelementen van Moore steeds meer vervlochten raken: de programmering (publieke waarde) steunt behalve op artistieke overwegingen voor een belangrijk deel ook op zakelijke overwegingen (behorend tot de operationele capaciteit) en publieksbereik (legitimiteit en steun).

In het omgaan met maatschappelijke druk zijn 15 strategieën geïdentificeerd. Die variëren van het aanpassen van programmering aan eisen van de omgeving, tot het actief bewerken van de omgeving om deze te overtuigen van het nut en noodzaak van de instelling. In die context zijn instellingen bijvoorbeeld druk bezig met het ontwikkelen van een ‘merk’  en ‘profiel’, het etaleren van hun maatschappelijke betrokkenheid, of het hameren op de niet-artistieke (vaak economische) waarde die de instelling voor de gemeenschap vertegenwoordigt[i]. Instellingen zijn nadrukkelijk op zoek naar een ‘nieuw verhaal’ om hun waarde voor de samenleving mee te legitimeren. Voor de culturele instelling anno 2014 voldoet louter artistieke kwaliteit niet langer. Ook in de samenleving moeten resultaten bereikt worden, zoals sociale cohesie in de omgeving van de instelling. Instellingen nemen die ambities massaal op in hun beleidsplannen.

De gevolgen van strategische vervlechting

De instellingen ontplooien strategieën die fors ingrijpen in hun kernwaarden en   maatschappelijke inbedding. Dergelijke strategieën overstijgen daarmee ver het domein van de bedrijfsvoering. Sterker nog: sommige instellingen komen in deze roerige tijden tot een radicale herformulering van hun missie, waarin bijvoorbeeld termen als cultureel ondernemerschap en maatschappelijke impact de hoofdrol spelen. Een voorbeeld van een strategie die op alle drie de elementen van Moore betrekking heeft, vinden we bij het Gelders Orkest dat met regelmaat tegen commercieel tarief filmmuziek speelt in een poptempel. Het positieve effect op de baten van het orkest, en daarmee de operationele capaciteit, vormt het primaire oogmerk van deze strategie. Maar de strategie brengt een ander type publieke waarde met zich mee, aangezien het orkest normaliter geen filmmuziek speelt. Tegelijkertijd wordt er met een dergelijk project een geheel ander publiek bereikt, hetgeen een potentieel positief effect op de legitimiteit en steun van de instelling impliceert.

Het is de vraag wat de gevolgen van deze trend zijn. De vervlechting van overwegingen op het vlak van financiën, artistieke inhoud en publieksbereik is in puur strategisch opzicht een goede zaak (conform Moore), maar in de praktijk blijkt dat podiumkunstinstellingen worstelen met de concrete invulling hiervan. Wanneer wordt rekening houden met wensen van het publiek (overmatige popularisering)? Wanneer leidt het meenemen van het zakelijke aspect in de programmering tot vervlakking? Wanneer wordt het conformeren aan de (politieke/bestuurlijke) omgeving van een instelling een knieval voor de politieke waan van de dag (zie de enorme opmars van het begrip cultureel ondernemerschap in beleidsplannen)? De mate waarin instellingen erin slagen een gezonde balans in hun strategische koers te vinden, wisselt sterk. De komende jaren zullen uitwijzen welke instellingen een strategie hebben gevonden die zowel het beoordelingscircuit, het publiek als de politiek tevreden stelt.

Literatuur

Moore, M. (2000) ‘Managing for Value: Organizational Strategy in For-Profit, Nonprofit, and Governmental Organizations’. In: Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, No. 29, 183-204.

David Schelfhout, BSc, was bachelorstudent aan het Departement voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht. Contact: d.c.l.schelfhout@students.uu.nl

De scriptie is te raadplegen in de bibliotheek van de Boekmanstichting